Fusões no Brasil: menos negócios, cheques maiores e branding

Alguém tem que "morrer"?

Quando duas companhias se juntam, cada uma chega com a sua própria marca, a sua reputação e uma base de clientes acostumada a um jeito de ser atendida. No dia seguinte à assinatura, essas duas identidades passam a dividir o mesmo teto, e alguém precisa decidir como elas vão conviver. Vale mais absorver uma marca na outra? Faz sentido manter as duas funcionando lado a lado? Ou o momento pede um nome novo, capaz de representar a empresa maior que surgiu?

Isso é arquitetura de marca.

A área que cuida dessa decisão é a arquitetura de marca, um tema que o David Aaker ajudou a estruturar. Ela organiza a hierarquia entre as marcas de uma empresa e a forma como elas se relacionam. Na prática, existem alguns caminhos.

• Dá para seguir com uma marca só, reunindo tudo sob um único nome, como o Itaú fez ao incorporar o Unibanco depois de um período de transição.
• Em outros casos, mantém-se uma casa de marcas, com cada uma caminhando de forma independente sob o mesmo grupo, que é como a Ambev conduz o seu portfólio de cervejas.
• Há ainda o modelo endossado, em que a marca comprada continua com o nome dela, agora assinada pela compradora.

Cada um desses caminhos serve a uma situação diferente. O que define o acerto é a estratégia do negócio e a percepção que a empresa quer construir.

O decisor mais ignorado das fusões e aquisições

Numa negociação dessas, a atenção vai quase toda para o óbvio: o preço, a auditoria financeira, contratos, a integração dos sistemas e processos.

A marca, por ser um ativo mais difícil de colocar numa planilha, costuma ficar para o final, se ficar. Branding ainda é tratado como um detalhe de marketing que é "luxo".

O problema é um dado muito ignorado: estudos apontam que entre 70% e 90% das fusões e aquisições acabam destruindo valor, e a cultura organizacional está no centro dessa conta. Uma análise da McKinsey mostra que 95% dos executivos veem o choque de culturas como uma das maiores dificuldades desse tipo de operação, e cerca de 25% apontam a falta de alinhamento cultural como o principal motivo de a integração dar errado. Ou seja, o que costuma derrubar o negócio não está na planilha, está nas pessoas e na forma como as duas empresas se enxergam.

Se você estiver pensando em adquirir uma empresa

Duas coisas precisam estar de pé antes dessa decisão. A primeira é a cultura organizacional, ou seja, qual procedimento lidera? Qual a postura para resolução de problemas? Qual a forma de comunicação interna? O que rege futuras decisões? A segunda é a narrativa, aquela história simples que explica por que a união faz sentido e o que o cliente ganha com ela. Na verdade, eu recomendo que a cultura organizacional já seja alinhada desde o início, assim explicações são menores.

Uma fusão sem narrativa costuma parecer uma dominância e o fim de algo, enquanto uma fusão bem contada soa como o relato de algo que cresceu e ficou melhor.

E vale lembrar que isso não fica restrito às grandes corporações. Empresas menores também compram concorrentes, se fundem e incorporam operações, e esbarram na mesma pergunta, muitas vezes sem perceber. Um restaurante que compra outro, uma agência que absorve uma menor, uma clínica que se une a outra: todas vão precisar passar por esses desafios.

A arquitetura de marca e branding fazem parte da engenharia que sustenta o negócio, e é decisiva no sucesso de novas operações.

Ana Rigollet

31 de Agosto de 2026

Referências

• Aaker, D. (2004). Brand Portfolio Strategy.
• McKinsey & Company. A cultura organizacional em fusões: como lidar com as forças invisíveis.

Fontes

• Exame — M&A no Brasil já movimentou US$ 30 bilhões em 2026
• McKinsey — a cultura organizacional em fusões
• KPMG / BLB Escola de Negócios — por que fusões e aquisições falham